Hvor skal væksten komme fra?

For år tilbage udviklede jeg det styringsværktøj, som strategien byggede på i en af ICA Norges kæder. Vi skabte 15 procent vækst om året i to år, ikke ved at se på økonomien alene, men ved at styre efter både kunderne, processerne og den læring, der skulle bære fremtiden. Værktøjerne har ændret sig siden, men indsigten har fulgt mig lige siden.

Vækst er livsvigtig for virksomheder. Det lyder måske som en selvfølgelighed, og der findes sunde virksomheder, der lever fint uden at vokse på kort sigt. Men for de fleste er det vigtigste spørgsmål, en bestyrelse og en direktion kan stille sig selv, dette: Hvor skal vores vækst komme fra?

Svaret kan være opkøb, nye markeder eller en skarpere prissætning. Men jeg er overbevist om, at den mest holdbare vækst kommer fra at skabe mere værdi for kunderne, end konkurrenterne gør. Både i B2B og B2C køber kunden ikke en vare, men den værdi, varen skaber. Ydelser, relationer og brand er derfor en del af produktet, og det er dem, der gør det muligt at differentiere prisen.

Her ser jeg mange virksomheder snyde sig selv. De mener, at de er gode til deres konkurrenceparametre, men glemmer at vurdere, om de er bedre end alternativet. Og det er kunden, der afgør det, ikke os selv.

Perspektiv: Ser I jeres marked gennem jeres produkter eller gennem kunden?

Når jeg taler strategi med andre ledere, oplever jeg ofte, at de hælder til én af to tankegange.

Den ene ser verden indefra og ud og tager udgangspunkt i det, virksomheden kan: ressourcerne, kompetencerne, teknologien. Styrken er, at man bygger på noget, der er svært at kopiere. Faren er løsningen på jagt efter et problem, som ingen har bedt om.

Den anden ser verden udefra og ind og starter i markedet: Hvilke behov findes der, og hvordan opfylder vi dem bedre end andre? Styrken er nærheden til kunden. Faren er, at man kun lytter til de nuværende kunder og leverer præcis det, konkurrenterne let kan kopiere.

Min erfaring er, at mange B2B- og B2C-virksomheder taler primært om egne produkter og kompetencer. Selv i en branche, hvor udefra og ind burde være det naturlige, reagerer de på konkurrenternes træk frem for at tage udgangspunkt i kundens kortsigtede og langsigtede behov.

Som CEO i en anden retailkæde gjorde vi det anderledes. Vi målte på kundernes otte vigtigste årsager til butiksvalg og sammenlignede kundernes vurdering af vores kæde med deres vurdering af konkurrenterne. Kundernes opfattelse af kædens kvalitet flyttede sig fra at ligge under konkurrenternes til at ligge 2 procentpoint over. Men fordelen holdt kun, så længe vi blev ved med at måle og forbedre os, for de enkelte forbedringer var lette at kopiere. Den varige fordel lå i disciplinen.

De bedste virksomheder vælger ikke mellem de to tankegange. Spørgsmålet er, hvordan man forstår sit marked godt nok til at bruge dem sammen.

At lytte er ikke det samme som at forstå

Her finder jeg teorien om markedsorientering nyttig, især én skelnen, som alt for mange overser: forskellen på at være kundestyret og markedsorienteret. En kundestyret virksomhed gør, hvad kunderne beder om. En markedsorienteret virksomhed forsøger at forstå, hvad kunderne har brug for, også når de ikke selv kan sætte ord på det, og også hos kunder, den endnu ikke har.

Man kan skelne mellem to former. Den responsive handler om kundernes udtrykte behov: tilfredshedsmålinger, salgsdata og feedback fra sælgerne. Det var den tilgang, der løftede retailkæden. Resultatet er typisk inkrementel innovation, små løbende forbedringer med lav risiko og hurtig tilbagebetaling. Men den forbedrer kun svarene på de spørgsmål, vi allerede stiller, og konkurrenterne kan kopiere.

Den proaktive handler om de latente behov, dem kunden ikke selv er bevidst om. Her observerer man kunderne i deres hverdag, eksperimenterer og leder efter de steder, hvor kunderne kæmper uden at klage. Det er her, de radikale idéer og nye markeder opstår.

Forskningen peger på, at den proaktive tilgang betyder mest for nye produkters succes. Men jeg vil advare mod at kaste sig hovedkulds ud i den, specielt for SMV’er uden et solidt cash flow, for for meget proaktivitet spreder ressourcerne over for mange usikre projekter. Samtidig gør data og AI det billigere end nogensinde at afdække kundernes adfærd og teste nye idéer i lille skala. Og den responsive tilgang er stadig nødvendig; det er den, der holder på de kunder, man har. Den er bare ikke nok.

Hvilket job ”ansætter” kunden jer til?

Et af de mest brugbare værktøjer til at finde de latente behov er Jobs-to-be-Done. Den afdækker behovene bag behovene: det, kunden i virkeligheden forsøger at opnå. Kunder køber ikke produkter; de “ansætter” dem til at få udført et job og “fyrer” dem igen, når noget andet gør jobbet bedre. Jobbet er stabilt, selvom løsningerne skifter. Kunden har altid ønsket at komme hurtigt og sikkert fra A til B; det er kun transportmidlerne, der har skiftet. Når man kender jobbet, kan man både forbedre den nuværende løsning og få øje på helt nye. Og det kræver ikke store budgetter. Et par grundige interviews om, hvorfor kunderne skiftede leverandør eller valgte jer til, siger ofte mere end en stor tilfredshedsmåling.

Kunsten at være tosidet, drift og innovation

Den, der kun tænker indefra og ud, risikerer løsninger uden kunder. Den, der kun lytter til de nuværende kunder, risikerer at stå i stampe. Men forståelse er ikke nok i sig selv. Nokia havde selv prototyper på touchskærme og internettelefoner, længe før smartphonen slog igennem. Idéerne manglede ikke; det gjorde evnen til at føre dem ud i livet ved siden af en meget succesfuld kerneforretning.

Organisationsforskningen kalder det ambidekstri, at være tosidet: at kunne forfine det eksisterende og udforske det nye på samme tid. Det er ikke let. De to sider konkurrerer om de samme penge og mennesker, og den ene giver sikkert cash flow i dag, den anden usikre resultater i morgen. Tosidethed opstår ikke af sig selv. Det er et ledelsesvalg.

Det, der bliver målt, bliver prioriteret

Med min baggrund som CFO vil jeg tilføje én ting: Tosidethed bliver kun til virkelighed, hvis den kan ses i styringen. Hvis alt måles på kvartalets indtjening, vinder den ene side hver gang, og de usikre projekter bliver lukket, før de har haft en chance.

Her er Balanced Scorecard et stærkt værktøj. Det var modellen bag det styringsværktøj, jeg nævnte i starten. Modellen er ikke ny, men pointen er mere aktuel end nogensinde: Den tvinger ledelsen til at se på mere end økonomien.

• Økonomi: indtjening og cash flow, som finansierer fremtiden.
• Kunder: hvordan kunderne vurderer virksomheden i forhold til alternativet.
• Interne processer: fordelingen mellem inkrementel og radikal innovation.
• Læring og udvikling: de kompetencer og den kundeindsigt, der skal bære næste generation af forretningen.

De to sider skal måles forskelligt. Driften styres på økonomiske nøgletal. Udforskningen styres på læring og fremdrift, fx antal eksperimenter og bevidste beslutninger om at fortsætte eller stoppe. Måler man udforskning på samme afkastkrav som driften, slår man den ihjel, før den er født.

For bestyrelsen er det et spørgsmål om kapitalallokering og risiko: Hvor meget kapital skal sikre dagens indtjening, og hvor meget skal investeres i det, der kan bære fremtiden? Den fordeling bør være et bevidst bestyrelsesvalg og ikke et resultat af, hvad der er tilbage, når driften har fået sit.

Mit budskab til bestyrelser

Så hvor kommer væksten fra? Mit svar er: fra evnen til at gøre to ting på én gang. Den ene side sikrer indtjeningen fra dagens kunder og finansierer fremtiden. Den anden skaber væksten fra de kunder og markeder, virksomheden endnu ikke har. Den, der kun satser på den første, bliver overhalet. Den, der kun satser på den anden, kan løbe tør for penge undervejs.

Det er ikke bestyrelsens opgave at finde idéerne. Men det er bestyrelsens opgave at sikre, at virksomheden er organiseret, finansieret og styret til at finde dem.

Mange bestyrelser er i disse uger ved at godkende budgettet for 2027. Det er det rette tidspunkt at stille tre spørgsmål:

• Hvor stor en del af vores kapital går til det nye, og er det et bevidst valg?
• Måler vi, hvordan kunderne vurderer os i forhold til alternativet, eller kun om de er tilfredse?
• Styrer vi de nye initiativer på andre mål end driften, eller dømmer vi dem på kvartalets afkast?

Ingen vækst, ingen fremtid. Men væksten kommer ikke af sig selv. Den skal ledes, organiseres og måles.

Til dig, der vil læse mere

• Narver & Slater (1990): The effect of a market orientation on business profitability, Journal of Marketing
• Narver, Slater & MacLachlan (2004): Responsive and proactive market orientation and new-product success, Journal of Product Innovation Management
• Christensen m.fl. (2016): Know your customers’ “jobs to be done”, Harvard Business Review
• O’Reilly & Tushman (2004): The ambidextrous organization, Harvard Business Review
• Kaplan & Norton (1996): The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press